승진·연봉 결정짓는 '목표달성 평가' 잘 받는 비법
승진·연봉 결정짓는 '목표달성 평가' 잘 받는 비법
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  • 승인 2019.07.09 06:37
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혼자 잘 하는 것으론 부족...동료와 공통 목표 향해 협력해야

교육멘토 채민정의 "通"하는 제약 마케팅 <16> 목표설정과 S.M.A.R.T

마케팅 단계 중에서 목표 설정 단계라는 것이 있다. 1954년 마케팅의 구루인 피터 드러커가 목표를 잘 설정해서 마케팅 활동을 관리해야 한다는 취지에서 이야기한 플래닝 활동 중 일환이다. 물론 목표를 설정할 때는 중요한 개념인 S.M.A.R.T. 하게 개발해야 한다는 이야기는 들어봤을 것이다. 참고로 S.M.A.R.T. 는 Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound 의 약자이다.

필자도 회사에 몸 담았을 때 연초에 매니저와 함께 목표를 설정하고, 연말에 내가 하기로 한 목표를 얼마나 달성했는지를 리뷰, 검토하면서 평가를 했었다. 가끔 평가하는 시간에 왜 이런 상황일 수 밖에 없었는지 설명하면서 감정이 격해지기도 했다. 왜냐하면, 이 평가 결과로 승진과 연봉 상승이 결정되기 때문이다. 지난 1년간 내가 한 일들이 이 한번의 미팅으로 결정됐다. 그런 의미에서 애초에 목표 평가 미팅 자리에서 열 올릴 것이 아니라, 연초에 목표를 잘 설정하는 것이 중요하다고 할 수 있다. 당연히 직장생활에서 가장 중요한 업무 중 하나를 꼽으라면 평가목표 설정이다. 쉽게 말해, 목표를 잘 설정하면 연말에 평가도 후하게 받을 수 있고, 또한 인센티브도 챙길 뿐만 아니라 승진 시기도 앞당길 수 있으니 서로 이해관계에 있는 동료와 눈치 싸움이 장난이 아니었다.

그런데, 내가 내 목표를 회사에서 뚝 떼어서 나만 잘 세운다고 능사가 아니다. 상사뿐만 아니라 회사에서 일하는 다양한 부서 직원들과 내 목표는 당연하게도 유기적으로 복잡하게 얽혀있다. 엄밀하게 이야기하자만, 그들의 목표와 내 목표는 같은 배를 탄 사이라고 할 수 있다. 하지만, 대부분의 경우 그들은 내게 보고하지도, 내 상사에게 보고하지도(사장에게 직접보고하는 임원은 예외) 않기 때문에 그들이 어떤 목표를 세웠는지 알 길은 없다. 업무를 하다가 갑자기 알게된다. '어, 그거 제 업무는 아닌데요...'라는 뒤통수 맞는 이야기를 말이다. 이렇게 동료가 도움의 손길을 내밀어 주지 않으면, 혼자 북치고 장구치는 일이 생기는 것이다. 이런 경우를 마케팅 용어로 전략적 우선순위(Priority)와 그들의 목표가 align이 안된다고 이야기한다.

자, 이렇게 우리는 현재 우리가 외워서 이미 알고 있는 SMART에 대한 문제를 인식하게 되었다.
 
첫째, 목표를 일년에 한번만 세우는 게 1년 사이에 벌어지는 수많은 상황을 다 담을 수 있을까? 일년 동안 열심히 일하다가 12월만 실적이 안좋으면 다 잊고 마지막 달만 기억할텐데... 너무 불공평하지 않을까?

둘째, 목표 달성 여부인 결과만을 평가한다면, 과정에서 노력한 모든 일들이 헛수고일수도 있다. 과연 구체적 목표는 얼마만큼 구체적이어야 하는 것일까에 대해 기준이 모호할 수 있다. 심포지엄 10회라고 목표를 잡았다고 가정하자. 심포지엄 10회면 충분히 구체적인 목표라고 할 수 있을까?
 
셋째, 하나의 목표로 align이 안된 다른 팀의 구성원과 함께 일을 해야만 목표를 달성할 수 있다면 과연 어떻게 협력을 이끌어 낼 수 있을지에 대해 고민이 될 것이다. 어디까지 오지랖을 떨어야 한다는 말인가.

첫째 문제는 수시로 매니저와 상의해서 한달에 한번씩이라도 자주 목표를 재점검하고 발생할 수 있는 문제나 위기에 대해 미리 대처할 필요가 있다. 상반기가 지난 지금 시점에서 하반기에 모멘텀을 만들어야 하는 상황이라면, 더더욱 충분한 논의를 통해 추가로 자원을 요구해야 할 수도 있다.

 
둘째 문제는 너무 정량적인 목표를 설정할 경우, 원하는 방향성과 안맞을 수 있다는 것이다. 심포지엄을 하긴 했는데 참석자가 만족을 못하면 어떻게 할 것인가? 심포지엄 참석자 만족도를 5점 기준 4점이상이라는 정성적인 목표도 함께 고려해야 원래 심포지엄을 진행하게 된 의도를 포함한 KPI라고 할 수 있다.
 
셋째 문제는 위 두문제보다 가장 심각하고 가장 빈번한 문제라고 할 수 있다. 한 회사로서 공통의 목표를 갖지 못할 때, 혹은 팀별로 서로 경쟁시킬 때 생길 수 있는 문제이다. 서로 경쟁자라고 생각하면 목표를 오픈하지 않고 숨바꼭질을 하게 된다. 이를 극복하기 위해서는 서로 경쟁자라는 인식보다 서로 협력해야 목표를 달성할 수 있는 파트너라는 인식을 가지게끔 조직 문화를 변화시켜야 한다.

말그대로 무한경쟁 시대이다. 혼자서 잘 한다고 잘 할 수 있는 시대가 아니다. 최소한 한 회사내 직원들간에는 공통의 목표를 향해 협력해야 시너지를 기대해 볼 수 있고, 경쟁사보다 앞서 나갈 수 있는 기회를 엿볼 수 있다.

채민정 바이오 마케팅 랩 대표

20년간 마케터로 일하며 다양한 경험과 문제 해결 능력 보유
성균관대학교 약학과 박사과정
연세대학교 경영학 석사
이화여자대학교 소비자인간발달학 학사
한국룬드벡 마케팅이사
한국노바티스 상무
한국화이자 고혈압, 신경병증성 통증치료제 담당
한국릴리 당뇨, 발기부전치료제 담당
이메일 : minjung.chae@biomarketinglab.com



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