지난 몇 년간 CSO (판매대행사) 비즈니스는 무섭게 성장했다. 예전 팀원이었던 영업직원이 회사를 나간 지 1~2 년 만에 벤츠를 끌고 나타나 떨떠름한 이전 영업관리자에게 고생하신다며 전화번호를 주고 갔다는 이야기도 심심치 않게 들렸다. 실체를 알 수 없는 CSO의 무차별적인 영업행태로 정도영업을 실행하려는 많은 제약사들의 노력이 수포로 돌아간다고 제도권 내의 사람들은 우려 가득한 이야기를 한다.
 
① 정말 CSO는 제약산업의 발전을 저해하는 독버섯이고 퇴행적 영업의 산물일까?

② 제약유통질서를 바로잡겠다는 의지로 CSO 이슈를 다룬 다수의 정부의 규제들은 앞으로 어떤 변화를 만들어 낼 수 있을까?

흥미롭게도 제약영업의 판을 바꾼 변화는 2000년, 2010년 2020년 이렇게 10년 주기로 시작되어왔다.

 1st Cycle  의약분업 

2000년 의약의 합리화와 약품남용을 방지한다는 원래의 의약분업제도 취지와 상관없이 의약분업은 제약사에게 서부개척시대에 준하는 광활한 시장을 안겨주었고, 그 때 필요한 것은 더 많은 제품과 영업직원, 그리고 경쟁자를 물리칠 막강한 프로모션 즉, [제품수 X MR수 X 강한 프로모션]이었다. 당시 MR수와 프로모션에 비례해서 매출이 늘어났기에 그 당시 제약사들이 가장 필요로 했던 역량은 Sales force effectiveness (영업직원을 무한정 늘릴 수 없는 상황에서 영업성과를 최대화하기 위해 제한된 영업자원을 어떻게 배분해야 하지?)였다.

제약사의 과도한 프로모션이 정점으로 흐르고 2010년 정부는 공정경쟁규약이라는 칼을 빼들었다.

  2nd Cycle  공정경쟁규약 

정부의 공정경쟁규약의 선포 후, 제약회사의 영업방식은 다양한 형태로 재편되었다.

대형제약사는 의약분업을 거치면서 늘어난 영업인력을 유지하기 위해서 적극적인 다국적사와 코마케팅 및 블록버스터 의약품의 개량신약 개발 등을 통해 경쟁력 있는 제품 포토폴리오를 갖추기 위한 노력을 기울였고, 일부 중소제약사는 대형제약사 간의 경쟁이 치열한 치료영역을 벗어나서 웰빙과 미용 등의 영역에서 차별화된 제품라인을 갖추면서 작지만 강한 회사로 자리매김하기 시작했다.

물론 또 다른 대응방식도 있었다. 2000년도의 영업모델 [제품수 X MR수 X 강한 프로모션]의 강점을 살리면서 공정경쟁규약과 직접 연결된 활동을 조직 안에 두지 않는 방식이다. 이 영업모델은 낮은 제네릭 제품 출시비용, 그리고 MR 고정비 부담이 적은 영업대행조직 (CSO, Contract Sales organization)이 있었기에 가능했다.

CSO 활용을 통한 다양한 장점들이 회자되면서 CSO를 활용하려는 제약회사가 점차 늘어가던 중, 2021년 정부는 CSO 문제를 해결하기 위해 다시 칼을 빼들었다.
 
이렇게 정리해보면 지난 20년은 탐욕스런 제약업계와 이를 바로잡으려는 정부의 한발짝 늦은 추격의 게임처럼 이해될 수도 있다. 하지만 이런 결과만 있었을까? 변화된 환경 하에서 살아남고 수익을 최대화하기 위해 노력했던 것들은 현재 어떤 결과를 만들어냈을까?
 
변화 그리고 기회. 돌이켜보면 대한제국 때, 최초의 제약회사 설립 후, 100년 가까이 국내에서 개발한 치료제라고 내세울 만한 것이 딱히 없었다. OTC를 주력으로 하면서 ETC치료제는 다국적사 제품 또는 그 제네릭 제품을 판매하는데 만족해온 제약업계가 그 체질을 바꾸기 시작한 것은 2000년 의약분업이었다.

이 기회를 놓치지 않고, 영업력과 강력한 프로모션으로 무장하고 ETC 시장에 뛰어든 회사들은 국내 제약시장의 판도를 바꾸었고, 그들은 축적된 자금력을 바탕으로 경쟁자보다 더 빨리 오리지널 제품을 대체할 수 있도록 특허 만료 전에 개량신약 출시라는 '신공(神功)'을 만들어냈고, 하나 둘 축적된 R&D 기술력은 글로벌 진출의 크고 작은 성과들로 나타나기 시작했다.
 
몰려드는 투자금으로 바이오 르네상스로 불리는 지금, 신제품개발이나, 임상, 인허가 등 다양한 R&D 분야가 발전하기 시작한 것은 20년전 적극적으로 기회를 창출해낸 파이오니어들의 공이다. 

이런 관점에서 정부가 내던 공정경쟁규약도 어찌 보면 또 다른 기회였다. 공정경쟁규약은 MR의 영업활동을 위축시켰다고 생각하는 관점도 존재하겠지만, 오히려 그 반대 일 수 있다. 메이저 제약회사들은 정부 규제에 전전긍긍하며 회사내 마케팅 영업활동의 투명성을 키워왔고, MR역량 강화에 눈을 돌리기 시작했다.

믿고 맡길 수 있다고 소문난 제약회사는 밀려드는 다국적사의 코마케팅 러브콜을 받았고 오리지널 제품으로 채워진 매력적인 제품 포트폴리오를 바탕으로 회사의 네임벨류와 몸집을 키워나갈 수 있었다. 또한 끝내주게 팔아준다는 CSO는 오히려 제약회사의 '갑'이 되면서 제약영업력이 성공적인 자산이 될 수 있음을 증명하였다.
 
목적이야 어찌되었든, 공정경쟁규약으로 촉발된 CSO의 활성화는 영업조직을 직접 운영하지 않아도 내 제품을 팔아줄 영업전문조직이 있다는 점에서 신생제약사나 중소제약사에게는 성장의 기회를 제공하였고, 시장상황에 따라 유연한 조직운영이 필요한 큰 회사에게도 매력적인 대안으로 다가왔다.

결국 20년 학습을 통해 변화는 상호 유기적인 작용과 반작용의 결과였고, 준비된 제약사와 직원들에게 큰 기회를 제공했다는 것을 확인할 수 있었다.
 
그렇다면 CSO문제로 촉발된 정부의 또다른 규제를 성장의 기회로 삼기 위해 제약회사와 CSO 경영진은 무엇을 준비해야 할까?

 3rd Cycle  공동 생동위탁 및 CSO(판매대행사)와 관련된 법안개정 

지명컨설팅이 지난해 11월 1일부터 5일까지 제약회사 경영진과 영업기획직원(65명),  CSO 경영진과 직원(28명)을 대상을 진행한 'CSO(판매대행사)와 관련된 법안개정으로 인한 영향'에 대한 설문조사 결과를 살펴보자.
 
 Q1  CSO관련 법안개정은 건전한 영업환경조성과 의약품시장 투명성에 얼마나 기여할 것으로 예상하십니까? 

 Q2  CSO관련 법안개정은 소속 회사의 영업마케팅 활동에 어떤 영향을 미칠 것으로 생각하십니까? 라는 질문에 제약회사 경영진과 영업기획팀들은 소속 회사의 규모에 따라 다음과 같이 답변하였다. 

 Q3  현재 CSO를 활용하고 있지 않다면 그 이유는 무엇입니까?

 Q4  현재 CSO를 활용하거나 적극적으로 검토한다면 그 이유는 무엇입니까?라는 질문에 제약회사 경영진과 영업기획팀들은 소속 회사의 규모에 따라 다음과 같이 답변하였다.   

 Q5  CSO관련 법안개정 이후, CSO 협업 필요시, CSO를 선택하는 중요 기준은 무엇입니까? 라는 질문에 제약회사 경영진과 영업기획팀들은 소속 회사의 규모에 따라 다음과 같이 답변하였다. 

다음으로 'CSO(판매대행사)와 관련된 법안개정으로 인한 영향'에 대해 CSO 경영인과 직원들을 대상으로 한 설문조사 결과를 살펴보자.
 
 Q1  CSO 개정안은 당신과 당신이 소속된 CSO활동에 어떤 영향을 미칠 거라고 생각하십니까? 

 Q2  CSO를 운영 및 CSO 활동에 있어 가장 큰 어려움은 무엇입니까?라는 질문에 CSO 경영인과 직원들은 다음과 같이 답변하였다.  

 Q3  '공동 생동위탁 및 CSO 관련법안개정'과 관련되어 앞으로 당신에게 우선적으로 필요한 준비는 무엇이라고 생각하십니까? 

 Q4  '공동 생동위탁 및 CSO 관련법안개정' 이후  앞으로 제약회사가 요구하는 경쟁력의 기준은 무엇일거라고 생각하십니까?라는 질문에 CSO 경영인과 직원들은 다음과 같이 답변하였다. 

 Q5  CSO 활동에 있어 가장 큰 경쟁력은 무엇이라고 생각하십니까? 

 Q6  의료인에게 제공되는 프로모션은 현재 매출유지에 얼마나 중요한 요소라고 생각하십니까? 라는 질문에 CSO 경영인과 직원들은 다음과 같이 답변하였다. 

우리는 설문조사를 통해서 제약회사와 CSO 모두 이번 법안개정이 의약품 유통질서를 바로잡고 CSO가 본래 목적에 부합되는 활동을 수행하는데 긍정적인 영향을 미칠 것으로 평가하고 있고, CSO 입장에서는 본 법안개정이 CSO 성장과 이익창출에 부정적 영향을 미친 것으로 인식하고 있음을  확인할 수 있었다.
 
그리고 이 설문조사를 통해 확인된 CSO '성장의 기회와 조건'을 요약 정리해보면 다음과 같다.
 
1. 현재 CSO를 활용하지 않는 제약회사 경영진과 영업기획직원은 현재 CSO활용에 대한 우려 (CP준수, 전문성, 신뢰성 등)가 해소된다면 CSO 활용이점을 긍정적으로 검토할 수 있음을 알 수 있었다.

2. 제약회사 경영진과 영업기획직원은 CSO 선택의 중요 요소로 CSO의 인사, 재무, CP등의 체계적인 조직관리 능력 (대형제약사-13%, 중소제약사-15%)보다 영업전문성 (대형제약사-26%, 중소제약사-30%)을 더 높게 선택했고, CSO는 인사, 재무, CP등의 체계적인 조직관리 능력 (32%)을 첫번째로, 영업전문성 (21%)을 두번째로 선택하였다.
 
3. CSO 경영진과 직원은 CSO활동의 경쟁력으로 '의료인과의 장기적인 신뢰관계 구축'을 절대적 수치 (56%)로 선택했고, 이때 프로모션을 경쟁력으로 선택하는 비중은 16%였다. 또한 프로모션이 줄면 매출에 타격이 있을 거라고 예상하지만(32%), CSO 비즈니스를 유지함에 있어 프로모션보다 더 중요한 요소가 있음 (48%)을 강조하였다. 

굳이 설문조사결과를 통하지 않더라도 누구나 예측할 수 있는 이야기지만, 전문성과 체계적인 관리역량을 갖춘 CSO회사에게 본 법안개정은 더 큰 시장을 열어줄 것으로 예측된다. 물론 CSO 경영자들은 이렇게 이야기한다. "지금도 CSO회사들 간의 경쟁이 너무 심하고, 장기계약을 담보할 수 없는 상황에서 미래를 위해 시스템과 인력에 투자할 여유가 없습니다."
 
물론이다. 그래서 이 시장은 그 도전을 감당해낼 수 있는 몇 개의 대형회사로 재편될 가능성이 높다. 참고로 이러한 변화를 주도하고 있는 제약바이오협회 원희목회장은 이렇게 이야기한다.