올 어닝시즌 시사점은 영업이익률 제고...정책 다시 짜야

지난 4월로, 도매유통업계 12월 결산법인들의 2017년 어닝시즌(earning season)도 끝났다. 그러나 도매유통사들에게 영업이익률을 더더욱 높이라는 중요한 과제를 던졌다.

기업체의 경영 상태와 성과 등에 대한 분석은, 주로 재무제표(재무상태변동표, 손익계산서 및 현금흐름표 등)를 통해 성장성, 수익성, 활동성, 유동성, 안전성, 생산성 및 시장가치성과 현금흐름표 그리고 손익분기점 분석 등으로 이루어진다.

이들 모두가 다 필요하고 중요하지만 그들 중, 으뜸은 수익성 분석이다. 수익은 기업체들이 먹고살아가는 양식이기 때문이다. 그중에서도 영업이익률(영업이익÷매출액×100) 분석이 핵심이다. 회사의 영업(토털 마케팅) 역량이 집약적으로 고스란히 반영되어서다. 영업이익은 매출액에서 매출원가와 판매비 및 일반관리비를 차감하여 계산된다. 율이 높고 금액이 많을수록 좋다. 그만큼, 곳간에 기업체의 '수익'이라는 식량이 넘쳐날 것이기 때문이다.  

2017년 도매유통업계(146개사)는 평균(가중) 2.1%의 영업이익률을 남겼다.(메디파나 2018.4.13.) 100원 팔아 고작 2원여 벌었다는 얘기다. 게다가 2016년보다 0.2% 축소됐으니 감소된 비율로 보면 9.5%(0.2÷2.1×100)나 된다. 유통업계가 어렵다고 하는 계량적 이유다.

그 원인이 뭘까? 혹시 유통마진율(조마진율 또는 매출액총이익률) 감소 영향 때문은 아닐까?

2017년 조마진율이 2016년 보다 0.1% 감소된 7.8%로 파악됐으니 그렇게 생각되어지는 것도 무리는 아닌 듯싶다.

그렇지만, 그러한 이유가 개별 도매유통사들에게도 그대로 적용되고 있는 것일까? 도매회사별 유통마진율과 영업이익률 산출 현장 속으로 들어가 봤다.

유통업계에 영향력이 큰 A사의 경우, 조마진율(유통마진율)은 4.8%이었는데 영업이익률은 2.3%였다. 동급의 B사는 조마진율이 7.0%였으나 영업이익률은 0.2%밖에 되지 않았다. 또한 C사는 조마진율 3.0%에 영업이익률 1.1%였고, D사는 조마진율이 매출기준 30대 유통업체들 중 제일 높은 8.1%였지만 영업이익률은 0.4%에 불과했다. 그러나 E사의 경우, 조마진율은 2.5%로 최하위 수준임에도 영업이익률 0.7%를 남겼다. 다른 도매유통사들도 종잡을 수 없이 들쑥날쑥 했다.

일견 양자(兩者)간에 상관성이 없어 보였다. 때문에 진짜 그런지 아닌지 알고자, 어렵사리 시간을 들여 과학적(수학적) 방법을 동원해 봤다. 피어슨(Pearson)의 상관계수가 역시 0.13으로 계산됐다. 이는 상관관계가 거의 없다는 뜻이다. 상관계수가, 0.7~1이면 상관관계가 매우 높고 0.5~0.7이면 상관관계가 있는 정도이며 0~0.5면 상관관계가 없든지 거의 없는 것으로 해석되기 때문이다.

이처럼, 도매유통업계 전체의 영업이익률은 유통마진율의 변화에 따라 함께 움직이지만, 개별 도매유통사들에게는 전혀 그렇지가 않았다.

왜 그럴까.

유통마진율(조마진율)은 실현된 몫 즉 쿼터(quota)라 할 수 있다. 그런데 영업이익률은 그 몫에서 다양한 각종의 판매(마케팅) 비용 및 일반관리비를 공제한 금액의 매출액에 대한 비율이다. 회사마다 인적 물적인 제반 경영 요소들의 질적 양적인 차이와 영업 정책 전략 등의 다름에 따라, 유통마진율에서 공제되는 비용이 천차만별로 다르기 때문으로 분석된다.

이러한 현상은, 어찌 보면 저축은 국민 개개인에게는 미덕이지만 그 국민으로 이루어진 소비사회에는 악덕이라는, '구성의 모순(the fallacy of composition)'에 속하는 또 다른 사례라 하겠다.

따라서 개별 도매유통사들은 거래 협상을 통한 유통마진율 크기 관리도 물론 필요하겠지만, 조마진에서 차감되는 제반 비목(費目)들에 대해 더욱 더 철저히 관리하고 그 비목들의 지출 효율성이 극대화될 수 있도록, 정책과 전략의 우선순위를 다시 짜고 실천하는 등, 회사 내적인 영업이익률 제고 방안 찾기에 매진하는 일이 보다 더 중요할 것으로 생각된다.

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